Wie man sein Geschäftsmodell erfolgreich transformiert.
„Kindern erzählt man Geschichten zum Einschlafen. Erwachsenen damit sie aufwachen“ (Jorge Bucay). Vor einigen Jahren erlebte ich solch einen Moment. Eine Art Weckruf.
Was war passiert? Eine bedeutende Persönlichkeit aus dem Krankenversicherungsbereich hielt eine Rede bei einem Kongress. Die Person blickte positiv in die Zukunft und meinte: „Die Gesetzliche Krankenversicherung gibt es seit Bismarck, also seit über 100 Jahren. Und das wird sich auch in der Zukunft nicht ändern!“
Damals stellte ich mir das erste Mal die Frage: Wird es in 10 Jahren noch eine Krankenversicherung in Deutschland geben, so wie sie heute ist? Ich konnte für mich diese Frage nicht mit einem eindeutigen ‚Ja‘ beantworten, denn die komplette Welt um uns herum veränderte sich rasant.
Das Verhalten der Kunden hat bereits heute Industrien grundlegend gewandelt: Nachrichten werden 24/7 auf Online-Plattformen gelesen, Zeitungen im Papierformat damit sukzessive verdrängt. Produkte kaufen wir zunehmend digital statt im Einzelhandel ein. Neue Mobilitätskonzepte erobern den Markt. In Großstädten buche ich mir per App binnen Sekunden ein Auto vor der eigenen Haustür, um mich fortzubewegen, statt ein Eigenes zu besitzen. Und durch die digitalen Streamingdienste stelle ich mir meine eigenen Lieblingslieder zu einer Playlist zusammen, kann sie per Smartphone zeit- und ortsunabhängig hören, statt produzierte CDs zu erwerben und zu Hause anzuhören.
Einige Unternehmen haben es nicht geschafft, sich entlang dieser geänderten Kundenerwartungen weiterzuentwickeln. Der Versandhandel Quelle meldete 2009 Insolvenz an und wurde abgewickelt. Statt ein digitales Geschäftsmodell zu entwerfen, hielt man am Kundenkatalog fest. Otto erkannte im Gegensatz zu Quelle frühzeitig diesen Wandel und gehört heute zu den Top 3 Plattformanbietern. Kodak – in der Vergangenheit einer der Marktführer im Bereich der Fotografie – gab das eigentliche Kerngeschäft auf und positionierte sich neu als Hersteller von Druckmaschinen. Der Trend zur Digitalkamera wurde verschlafen und andere Unternehmen drängten schnell und mit neuen Ansätzen in den Markt. Und der einstige Weltmarktführer Nokia musste 2014 seine Mobilfunksparte verkaufen, als ein anderes Unternehmen das Smartphone neu erfand und wir alle seitdem ‚Wischen‘ statt ‚Tippen‘.
Der Gesundheitsmarkt befindet sich ebenfalls in einem umfassenden Wandel. Blicken wir einmal über den Tellerrand. Dann sehen wir neue Wettbewerber auf den Plan treten: 2018 gründete Amazon in den USA eine eigene Krankenkasse für ihre Mitarbeiter. Anfang diesen Jahres öffnete der Internetkonzern sein Angebot der digitalen Arztvisite für andere Unternehmen und bietet nun mit Amazon Pharmacy verschreibungspflichtige Medikamente online an. Walmart, eigentlich ein Handelsunternehmen, etabliert sich als großer Anbieter von Gesundheitsleistungen. Das Unternehmen baute in den letzten Jahren mehrere große, moderne Gesundheitskliniken in den USA auf, bietet in eigenen Apotheken Medikamente an, legte für spezifische Diagnosen, wie Diabetes oder bestimmte Allergien, Gesundheitsprogramme auf und ist zudem Anbieter einer eigenen Krankenversicherung. Ein weiteres Beispiel ist Ping An Good Doctor aus China. Das Gesundheits-Unternehmen bietet eine 24/7 verfügbare, mobile Plattform für Online-Konsultationen, Überweisungen und Termine in Krankenhäusern, bewusstes Gesundheitsmanagement und Wellness-Dienste an. Zudem wurden bereits 2019 die ersten unbemannten ‚One-Minute-Kliniken‘ in Großstädten aufgebaut. Diese mobilen Mini-Kliniken, die aussehen wie kleine rote Telefonzellen, bieten ihren Kunden innerhalb dieser Box eine Vielzahl intelligenter Untersuchungsgeräte, eine medizinische und eine Rehabilitationsberatung sowie die am häufigsten verschriebenen Medikamente aus einer Hand.
Doch nicht nur neue Wettbewerber nehmen Einfluss auf das bestehende Geschäftsmodell. Neue Technologien, wie Künstliche Intelligenz oder Augmented bzw. Virtuell Reality, ermöglichen ganz neue Ansätze im Gesundheitsmarkt. Bereits heute entwickeln Unternehmen KI-Lösungen, die menschlich erscheinen und Personen hinsichtlich ihrer Gesundheit begleiten. Einige Beispiele: Replika.ai bietet einen digitalen Wegbegleiter an, mit dem ich im Sinne einer psychologischen Beratung eigene Gedanken, Gefühle und Träume sicher teilen kann und ein reflektierendes Gespräch führe. Bei Minbank.ai kann ich meinen eigenen Digitalen Zwilling erstellen. Dieser denkt wie ich und liefert mir Erkenntnisse für meine eigene Persönlichkeitsentwicklung. CUREosity, ein deutsches Startup, therapiert beispielsweise Schlaganfall-Patienten mittels einer Virtual Reality Brille hinsichtlich motorischer sowie kognitiver Einschränkungen mit großem Erfolg. Synthesia.io erstellt mittels Deep Learning Algorithmen binnen Minuten personalisierte Videos in bis zu 40 verschiedenen Sprachen, indem lediglich der zu sprechende Text, der gewünschte Mensch sowie die Umgebung per Klick ausgewählt wird.
All diese Beispiele zeigen, welch großer Wandel sich bereits vollzieht. Auch für Krankenversicherungen heißt es, das eigene Geschäftsmodell neu zu denken. Denn was wir erleben, ist nicht nur ein Change! Es ist eine echte Transformation. Tanmay Vora sagte einmal: „Changes fixes the past. Transformation creates the future.“ Für mich bedeutet das, dass es nicht ausreicht, die heutigen Probleme mit einzelnen Changeprozessen zu verbessern. Wir müssen Gesundheit neu denken – die Rolle der Krankenversicherung neu erfinden.
Lassen Sie uns eine Reise in die Zukunft machen und einen Blick in eine moderne Gesundheitswelt im Jahr 2031 werfen. Wie könnte diese aus Sicht einer Kundin, nennen wir sie Sophie, aussehen?
Das individuelle Gesundheits-Level von Sophie beträgt heute 91 Prozent. Biosensoren in ihrem Körper und in Kombination mit Daten aus ihrem Leben, geniert über Künstliche Intelligenz, teilen ihr genau das mit. Ihre Zahnbürste wertet ihren Speichel täglich aus. Ihre Vitaldaten werden in Echtzeit an ein Labor übermittelt, von dem sie individuell auf sich zugeschnittene Informationen und Empfehlungen für ihr Gesundheitsverhalten erhält. Heute wird ihr empfohlen, eine Yoga-Session zur Entspannung durchzuführen. Sophie hat zudem die Möglichkeit, jeden Morgen in den eigenen vier Wänden ihren Körper zu scannen. Sie wüsste in Echtzeit, wenn sich ihr Gewebe verändert und könnte bei einem Warnsignal diese Information mit Labor und Ärzten in Echtzeit teilen. In diesem Fall würde ihr innerhalb 24 Stunden ein Termin beim Facharzt inklusive tiefergehenden Scans angeboten, der ihr neben einer Diagnose auch exakte Orientierung für mögliche nächste Schritte mitgibt.
Für den einen mag das zu verrückt klingen, für den anderen ist dieses Szenario viel zu kurz gesprungen und wenig innovativ. Mein Ziel ist es jedoch gar nicht, die Zukunft für 10 Jahre vorauszusagen. Ich möchte wichtige Fragestellungen diskutieren: Wie kommen wir von einem (im Schwerpunkt) krankheitsorientierten zu einem gesundheitsorientierten Ökosystem. Wie kann es gelingen, Unsichtbares sichtbar zu machen? Krankheiten verhindern, bevor sie entstehen. Personalisierte Medizin, Ansätze von ‚Disease Interception‘ sowie ‚Value Based Healthcare‘ in den Fokus rücken. Und was wäre, wenn Gesundheit dort stattfindet, wo der Mensch ist? Wenn sich Grenzen zwischen Lebens- und Gesundheitswelt auflösen? Wenn neue Technologien den Kunden und alle relevanten Gesundheits-Partner miteinander verbinden würden. Welche Rolle und welche Kompetenz hat dann eine Krankenversicherung in der Zukunft? Welchen Sinn stiftet eine Krankenversicherung dann und wie kann eine so umfassende Transformation gelingen?
Für mich ist einer der größten Irrtümer zum Thema Digitale Transformation der, dass es dabei ausschließlich um die Digitalisierung aller Prozesse und Produkte geht. Beschäftigt man sich intensiver mit Transformationen, erkennt man, dass es einen tiefgreifenden Wandel in allen Bereichen einer gesamten Organisation bedarf, sonst wird man langfristig scheitern. Im Buch ‚The Innovator’s Dilemma‘ beschreiben es die Autoren wie folgt: „Unternehmen scheitern aus vielen Gründen. Dass führende Unternehmen aber scheitern, weil sie im Grunde alles richtig machen, klingt paradox. Und doch erweisen sich die klassischen Erfolgsfaktoren wie Kunden-, Ertrags- und Wachstumsorientierung bei disruptiven Innovationen als geradezu gefährlich und existenzbedrohend.“ Es geht also in der Zukunft vor allem darum, wie wir zusammenarbeiten, Innovationen entwickeln und wie es uns gelingt, uns aus eigenem Antrieb heraus immer wieder weiterzuentwickeln.
Solch ein Wandel von einer klassischen Aufstellung hin zu einer agilen Organisation ist eine Herausforderung und gelingt nicht über Nacht. Im ersten Schritt ist es wichtig, eine gemeinsame Orientierung zu schaffen. Sinn zu vermitteln, an dem sich alle Menschen im Unternehmen ausrichten können. In einem Gespräch mit Sven Ahrens, Director Global Growth bei Spotify, gab er mir Folgendes mit auf den Weg: „Wir leben in einer VUCA-Welt, einem volatilen, unsicheren und sehr komplexen Umfeld. Diese Komplexität braucht Autonomie. Und Autonomie braucht Orientierung.“ Wenn also alle Menschen in einem Unternehmen wissen, wofür es sich lohnt, sich zu engagieren und welche Wirkung erreicht werden soll, können mehr Autonomie und Entscheidungen direkt in die Organisation gegeben werden.
Ein weiterer Schritt kann sein, sich mit der wünschenswerten Zukunft der eigenen Organisation zu beschäftigen und eine Idee davon auf unterschiedlichen Ebenen zu entwerfen. Nehmen wir noch einmal das eben skizzierte Bild der Gesundheitswelt von 2031. Welche Aufgaben hat eine Krankenversicherung in dieser Zukunft im Vergleich zu heute und wie erleben die Kunden diese Zukunft? Ist die Krankenversicherung der Zukunft etwa eine Art individueller Concierge, der KI-gestützt im Hintergrund alle gesundheitsbezogenen Prozesse managet? Eine Art prädiktiver Assistent, der den Gesundheitszustand anhand eines digitalen Zwillings simuliert und hierfür als Kundenschnittstelle alle relevanten Partner miteinander vernetzt? Wenn das der Fall wäre, was würde das für die Organisation bedeuten? Welche Kompetenzen werden benötigt? Welche Aufgaben kommen hinzu, welche fallen weg? Wie muss eine Organisation strukturiert und geführt werden, damit so etwas möglich wird?
„Bei der Entwicklung solch einer wünschenswerten Zukunft geht es darum, die relevantesten Einflussfaktoren sowie die unsichersten Faktoren hinsichtlich des eigenen Geschäftsmodells in die Zukunft zu projizieren.“, beschreibt Johannes Kleske, Zukunftsforscher und Partner von Third Wave, das Vorgehen. Aus den sich daraus unterschiedlich ergebenden Zukünften wird dann die ideale, wünschenswerte Zukunft abgeleitet und ein neues Geschäftsmodell entwickelt. Im Anschluss wird überlegt: Was müssen wir heute auf welcher Ebene tun, damit wir diese erreichen?
Vielleicht entsteht jetzt die Frage: Und was ist mit dem Geschäft im Hier und Heute? Diese ist absolut berechtigt. Nutzen Sie den Ansatz der Organisationalen Ambidextrie, also die Kunst, das Bestehende weiterzuentwickeln und gleichzeitig echte Disruptionen zu schaffen. Was heißt das konkret? Während ein Teil der Menschen in der Organisation im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses die bestehenden Vorgehensweisen, Prozesse und Produkte weiter optimiert, arbeitet ein anderer Teil daran, ganz neue Denkansätze und Technologien zu erproben. Das Unternehmen verbessert sich auf diese Weise stetig weiter und identifiziert frühzeitig wirklich innovative Lösungen.
Entscheidend ist, die Transformation ganzheitlich anzugehen. Hierfür gibt es sehr unterschiedliche Ansätze. Bei dem Transformationsmodell der HR-Pioneers werden beispielsweise sechs Transformations-Ebenen benannt und ein konkreter Entwicklungsweg beschrieben, um sich von einer klassischen zu einer agilen Organisation in jeweils vier Entwicklungsstufen zu entwickeln. Eine agile Organisation agiert aus Sicht der HR Pioneers wie folgt:
Strategie: Agile Unternehmen richten ihre Strategie am Kunden aus und streben eine Maximierung des Kundennutzens an. Sie tragen konsequent die »Kundenbrille« und haben eine Vision für das Thema Agilität im Unternehmen. Die Strategie entsteht partizipativ, ist für alle greifbar und bleibt dabei flexibel.
Struktur: Unternehmen benötigen Organisationsstrukturen, welche die eigene Anpassungsfähigkeit unterstützen. Anstatt in Silos und Pyramiden wird in agilen Organisationen in kundenorientierten Netzwerkstrukturen und cross-funktionalen Teams gearbeitet, was ein grundsätzliches Umdenken von Selbstverständnis und Haltung der Linienführungskräfte voraussetzt.
Prozesse: Rasches Bedienen der Kundenbedürfnisse und schnelle Werterzeugung sind Kern der agilen Prozesslandschaft. Es geht nicht länger darum, das Unplanbare zu planen, alles gleichzeitig zu machen und Entscheidungen für immer zu treffen. Kurze Planungszyklen, iteratives und inkrementelles Vorgehen, regelmäßige Reflexion und Verbesserung der Zusammenarbeit sowie die sinnvolle und pragmatische Ende-zu-Ende Organisation des Arbeitsflusses sind hierfür charakteristisch.
Führung: Während in traditionellen Organisationen Führungskräfte oft Fachexperten sind, sich die Macht und Verantwortung auf Wenige kumuliert, und Führung mit Status und Privilegien verknüpft ist, wird in agilen Organisationen Führung immer mehr als Aufgabe wie jede andere verstanden. Führungsverantwortung wird aufgeteilt und Selbstführung gestärkt.
HR-Instrumente: In agilen Unternehmen leisten die HR-Instrumente einen qualitativen und wertschaffenden Beitrag, damit das Business maximale Kundenorientierung leben kann. Der Fokus der Instrumente entwickelt sich weg von Administration, Dokumentation und Governance. Die Nutzer werden stärker in die Gestaltung von HR-Prozessen eingebunden. HR wird zum Katalysator der agilen Transformation.
Kultur: Transparenz, Dialog, Vertrauen und eine konstruktive Feedbackkultur sind charakteristisch für agile Organisationen. Absicherungsmechanismen, Standardisierungen, geringe Freiheitsgrade
und Statusdenken weichen Handeln auf Augenhöhe. Veränderungen werden als Chance begriffen, was schnellere Anpassungen ermöglicht und zum Wettbewerbsvorteil der Zukunft wird.
Um Ansätze in den einzelnen Ebenen für sich zu erschließen, sollte – genau wie bei der agilen Produktentwicklung – iterativ und in verschiedenen Phasen vorgegangen werden. Im ersten Schritt geht es um ein tiefreifenden Problemverständnis. Manchmal existiert auch ein Problem hinter dem Problem, was es zu erforschen gilt. Vergisst man diesen Schritt, wird eventuell eine Lösung entstehen, die der Nutzer nicht braucht oder es entwickelt sich wie bei Henry Ford der Wunsch nach schnelleren Pferden. Bereits in dieser frühen Phase ist es elementar, die zukünftigen Nutzer einzubeziehen. Nach der Erkundung des Problems können Ideen als Hypothesen z. B. im Rahmen einer Zukunftswoche
erarbeitet werden. Es folgt die Entwicklung eines einfachen Prototypen, der mit den Nutzern getestet wird. Der überarbeitete Prototyp wird dann für den Echtbetrieb entwickelt und in einem kleinen Testfeld, z. B. in zwei Filialen oder intern in zwei Teams, eingesetzt wird. Verläuft diese Phase erfolgreich, kann skaliert werden. Nach jeder Phase wird aktiv entschieden, ob weiterentwickelt oder abgebrochen wird.
Diese Prototypische Vorgehen lässt sich auf alle Themen übertragen. Möchte man beispielsweise an der Kultur der Organisation arbeiten, geht man genauso vor. Im ersten Schritt erforscht man die aktuelle Kultur in der Organisation, so wie sie aus verschiedenen Perspektiven wirklich wahrgenommen wird. Michael Margolis sagte dazu einst: „If you want to learn about a culture, listen to the stories. If you want to change a culture, change the stories.“ Also: Wenn du die Kultur verstehen möchtest, höre auf die Geschichten. Wenn du die Kultur verändern möchtest, ändere die Geschichten“. Mit diesem Schritt wird bspw. wahrgenommen, welche Verhaltensweisen belohnt werden und welche Strukturelemente motivieren bzw. demotivieren, z. B. „Ober sticht Unter.“ oder „Entscheidungsprozesse sind bei uns langwierig.“. Im nächsten Schritt erstellt man Hypothesen, welche Kultur-Geschichten man hören möchte, um anschließend mit Nutzern einen Prototyp für eine Art Kulturwandel-Experiment zu entwickeln. In der sich anschließenden Testphase probieren mehrere Teams aus, welche Wirkung sich mit den neuen Verhaltensweisen entfaltet, um nach einer gewissen Zeit Schritte für ein Skalieren in der Organisation zu erarbeiten.
Auf gleiche Weise lässt sich ein neues Führungsverständnis etablieren, geeignete Formate für Feedback und Selbstreflektion entwickeln oder auch Prozesse sowie strukturelle Elemente weiterentwickeln.
Bei allen Zukunftsvorhaben sind das wichtigste die Menschen in der Organisation. Oliver Sowa, CEO der Beutlhauser Gruppe, beschreibt die Mission für sein Transformationsvorhaben so: „Wir verstehen uns als Gastgeber für die Menschen in unserer Organisation. Wir möchten Menschen von den Fußfesseln befreien und als Erwachsene behandeln, die eigenständig denken und handeln.“ Dem kann ich nur zustimmen und möchte für das Gesundheitswesen ergänzen: Dabei schaffen wir die Möglichkeit, sich sinnstiftend und für eine moderne Gesundheitswelt einzubringen.
Was habe ich aus den vergangenen Jahren für mich persönlich mitgenommen? Hier meine TOP-10 Empfehlungen zum Thema Transformation:
- Orientieren Sie sich an einem gemeinsamen Sinn, denn: Komplexität braucht Autonomie – und Autonomie braucht Orientierung. Dies heißt Loslassen statt Kontrolle.
- Erarbeiten Sie sich eine wünschenswerte Zukunft für Ihre eigene Organisation.
- Blicken Sie über den Tellerrand und schauen sich Vorgehensweisen und Lösungen anderer Unternehmen und anderer Branchen ab! Was war erfolgreich? Was ist gescheitert und warum? Adaptieren Sie nur, was zu ihrer Organisation passt.
- Leben Sie die Transformation in der Transformation. Wenn Sie sich zu einer agilen Organisation entwickeln möchten, gestalten Sie den Weg dahin bereits agil.
- Fragen Sie als erstes nach dem Problem, nicht nach der Lösung.
- Scheitern Sie – schnell und in frühen Phasen. Halten Sie ihre Lernerfahrungen nach und nutzen Sie diese übergreifend für weitere Themen.
- Schaffen Sie einen Schutzraum für Innovationen – skalieren Sie klein mit denen, die wollen und beziehen Sie in jedem Schritt die Nutzerperspektive ein.
- Gehen Sie phasenweise vor und entscheiden nach jeder Entwicklungsphase, ob Sie weiter die Idee weiterverfolgen oder abbrechen.
- Entwickeln Sie Ideen, die Potenziale der Menschen in den eigenen Reihen zu entdecken und geben Sie ihnen eine Bühne, um sich zu entwickeln.
- Und zu guter Letzt: Finden Sie Ihren eigenen Weg!